在智能制造新时代，什么是真正的互联网思维？我们又该如何抓住先机，实现商业模式的创新呢？
在百度长江学堂的课堂上，长江商学院副院长、战略学副教授滕斌圣博士就智能时代的商业模式创新话题进行了分享。长小江也特意将满满的干货搜罗来，分享给大家。我们一起思考昨天，立足当下，也看看未来吧。
互联网时代有一个摩尔定律，每隔一段时间它的效率、计算速度、存储能力都会翻番。
回过头来看，1991年电子邮件刚刚大规模在美国投入使用，有了电子邮件可以实时的进行沟通，25年前我们觉得这是一种小小的革命，但现在看起来就觉得不算什么了，每隔若干年就有新的概念出现，而且都不是虚的概念，都能够落到实处。
《华尔街日报》大概五年前的一个观点很有道理：移动互联网是一个多维度、由几种技术结合到一起的一个化学反应，甚至于是一个核反应。有了互联网，你用到的所有东西自动会保存，即便是刻意删掉也未必能做到。
互联网就像一个大漏斗一样把我们所有网上的活动全部都记录下来，这有点可怕，因为我们每个人都是透明的。像希拉里输掉这次大选很大的原因，你就算能够把以前发过的邮件给删掉，但是别人至少能知道曾经有过这些邮件。这个记录你是没有办法100%删掉的。
李克强总理非常重视智能制造，其中包括很多不同的技术，比如中国提出的“中国制造2025”、“3D打印”、“智能机器人”等等新的概念。前瞻性的眼光还是很重要的，我记得五年前我在课上讲到3D打印的时候，很多同学都觉得这有点开玩笑，或者觉得大概闹着玩可以，真的要进行工业化运用，似乎是遥不可及的。
但是，现在才几年功夫，3D打印已经大量的在工业当中使用。因人而异的个性化的产品，几乎必须得用智能制造，而不可能用传统的流水线的方式。
大家都知道有一个所谓“长尾”的概念，或者说一条供需曲线，头部很大，尾部很长。中国公司传统来说擅长的是做头不做尾，头部相对来说比较契合我们的基因，也就是说我们做“量”是非常擅长的，追求的就是规模经济，而尾部的东西这么庞杂，总量也没有多少，显然大家做起来就没什么兴趣。
但是现在发生了什么现象呢？大量的人从头部向尾部走。也就是说这条曲线变得比较平了，这样一条平的曲线对中国企业带来的风险是什么？如果你原来是做头部的，你现在依然做“头”，你会发现你的量不够了，或者原来的这种生产方式的成本比原来高很多。现在小规模的流水线，依然能让头尾相连，更适应个性化的生产方式。一部分企业已经走在前面，但是更多的重工业会发现这个太难。
我研究过一家钢铁企业，他们也尽可能的和自己下游的客户用类似于工业4.0的理念进行实时沟通，我给你生产出来的钢材要更加贴近你的需求。原来大家知道钢材的生产是标准化的，我这个钢筋、钢条就这样，然后比如在建筑行业，具体的房产开发商再叫他的服务商进行切割，然后再运到他的工地。
这个原来是必不可少的，但如果现在钢厂可以直接和一些大的用钢企业，比如说房地产开发商有这样的一种沟通，那就可以减少中间这个环节了。只要你的量不是太少，我就可以直接按照你的尺寸来提供你想要的钢材。所以说不是只有轻工业在转型，重工业尽管挑战更大一些，但是也有机会做精益生产。
另外，互联网时代的长尾销售变得空前容易。原来长尾很难卖的掉，畅销书在书店能找到，非畅销书你得去淘。亚马逊起家就在这儿，越是长尾的领域，用互联网的方式进行销售就越有优势，这个大家很清楚。传统行业也可以做到个性化，若干年前海尔的张瑞敏就说了，原来我们是几个型号生产几百万台，未来可能要几百个型号才能生产几百万台。也就是总的生产量不变，但是我们要从几个型号被迫变成要提供几百个型号。
个性化的、小众的、特定群体的需求会变得越来越重要。做一个标准化产品，一招鲜吃遍天以后就比较难了。
在这样的一个大背景下，我们总结一下带来的三大变化：
首先，中国已经成为主要的互联网市场，消费者日趋成熟。上网人数显著增加，电子商务蓬勃发展。
我们从这个图可以看出，80、90后群体比剩下所有群体加起来的人数还要多。所以你的产品服务的人群不同，差别就会非常大。比如《小时代》是乐视拍的第一个电影，很多人可能对这部电影不感兴趣，无法理解为什么这个片子会有那么高的票房。实际上是因为这个产品针对的人群不是你。
其次，对长尾需求的有效满足，与第三次工业革命的定制化产品相契合。
把郭敬明的这本书拿来拍，风险是比较小的，因为有上亿的年轻人看过这本书，而且很多人都是粉丝。但是这些粉丝到底是什么人，特质是什么，你在改编的时候如果不清楚，就很有可能会出差错。所以后来他们根据大数据来分析或者把这个客户画像刻画出来，然后在改编的时候向他们的偏好靠拢。这样在做改编就很容易了，而且植入广告业更有针对性。如果整个行业的环境或者格局在演变，你还是用原来的方式去做，肯定是不合适的。
第三，是交易成本降低，交易信息透明化，要打出差异化也越来越困难。
这两年O2O的失败俯拾皆是，这和国家的“双创”政策有关系，很多刚毕业的大学生，没有什么特殊的技能，两三个人搞一个APP就创业了，基本都和O2O有关，这种创业基本都必死无疑。这是一种羊群效应，你把并不适合创业的人大量赶去创业，失败率肯定急剧提高。但是失败率高并不等于说这个概念本身不成立。
我们校友做的VIPKID在网上提供英语教学，成长的速度就很快，前不久融资又融到了1亿美元，受到很多人的认可。外教面对面教英文，这是一个痛点，某种意义上在中国也是一个刚需。国内的这些外教基本都不是教英文出身的，在座的各位你到国外去也可以教中文，但是你的中文一定可以教的很好吗？不是会英文的人一定英文都教的很好，所以他是把北美那些从小教英文的老师的碎片化时间整合起来，通过互联网和国内的小孩一对一进行交流，时间成本降到极致，因为不用花路上的时间。在你方便的时间用这个网络直接就做到了，所以我想这种O2O类型还是可行的。
原来我们做传统的战略分析，会优先或者花大部分时间分析对手，因为对手可以抢走我们的市场份额，可以削弱我们甚至把我们打败，但现在我们意识到最危险的可能是外来物种，因为外来物种有可能毁灭整个领域。
有人预测说某一天交通广播台也许会消亡。如果交通广播台真的消亡，那应该说是死在谁的手里？是死在他的同行、他的竞争对手手里吗？不是。是打车软件、导航软件和喜马拉雅这样的互联网电台。因为原来听交通台最多的就是出租车司机，他们要根据电台提供的路况来决定路线怎么走，现在手机上开着高德就能把实时路况全部呈现在你眼前，就不需要听交通台了。更何况他还要抢单，同时听交通台也会有冲突；不抢单的时候他可能听喜马拉雅或者别的内容。
所以外来的物种可能干干净净的把你干掉，翻墙、跨界的打法层出不穷，这是我们必须要优先加以考虑的。
传统企业视自己的技术为安身立命的根本。传统经济时代最核心的是技术。互联网时代技术仍然很重要，但是还需要开放的创新的思维。
比方说最典型的就是电脑的操作系统Linux，因为当年有一个软件工程师有感于微软对于操作系统的垄断，他自己搞了一个很简单的原型放到网上，邀请软件工程师参与进来，用自己的业余时间来参与这个项目，整个项目最后变成可以取代微软操作系统的一个免费的软件。
这样的开放式产品创新，在没有互联网的时代是无法想象的。我们现在的共享经济、众筹、众包都是用很低成本甚至免费的方式把原来很难做到的，或者说是成本很高的工作做了。国内的企业有些也走的挺前沿的，至少想法很好。
据说杭州图书馆就做了一个比较不错的创新，就是你可以装他的APP，到书店你如果看中一本书扫一下，这个APP上就可以显示出来图书馆有没有。如果满足某些条件你就刻意直接用APP付费然后把书拿走，也就是图书馆帮你把钱付了，你的责任是看完以后要把书还给图书馆。如果你的朋友也想看这本书，你们两个人之间用APP扫一下，这本书就转到他的名下，他负责把这个书再还掉，这个流通已经开始进行。
原来图书馆要有工作人员作为买手来决定我们应该买哪些书，买来以后还要把标签什么都贴好放到合适的位置上，然后想办法鼓励大家来借书，这样这个书才能流通起来。现在，自发的读者已经让比较受欢迎的书实现了流通。他的社会价值不就已经体现了吗？所以这些东西说明了互联网的这一套打法是很不一样的。
还有粉丝经济，传统的企业都认为自己是懂粉丝的，我们也为自己的粉丝提供了很多的价值等等。但是你深入挖掘一下，就会发现他们所谓的粉丝经济还是停留在相当原始的水平上，和真正的互联网公司的玩法不在同一个层面。
罗辑思维曾专门出了本书《场景革命》来描述他们的理论，怎么在特定场景之下来玩转粉丝。他们后来卖月饼也卖到上百万的量，不是说自己给自己买月饼，你必须买了送给别人，而且是在罗辑思维的群里进行。谁应该给我买月饼，谁能够收到很多的月饼券，就说明你人气超高，这就跟网红直播的时候收到很多飞机礼物什么的差不多。这就是不同于以前的玩法，我们也要加以留意。
那么，到底什么是互联网思维？我们从小米的例子谈起。
如果我们把小米的商业模式总结一下，那就是三大支柱：
第一个支柱：软硬件的结合，那时候是尽一切可能让用户尖叫，用当时最好配置的芯片，还有其他的一些要素，组合到一起卖1999，这让当时的人感到匪夷所思，同样配置的华为手机要卖4000，苹果三星要卖到6000以上，我们只卖1999这的确是让人忍不住要尖叫的。
第二个支柱：社会化营销。小米前几年完全是不做广告的，完全用论坛、微博、微信，雷军自己整天泡在论坛里，有上百人的团队在论坛上注水发各种各样的帖子，全部是用社会化的方式来做营销。广告成本和渠道成本对传统厂家来说是非常高的，这两个加在一起差不多要占总成本的30%-40%。所以小米把这些传统品牌的百分之三四十的成本降到个位数，才能有让人尖叫的价格。
但是小米有三大短板：研发，制造，零部件。这三个短板其实都是一开始都有的。技术虽然挖了很牛的人，但是毕竟这家公司以前是没有做过手机的。这个问题之所以能解决，是因为他们切入的时间点比较好，赶上智能手机的爆炸式发展，不像十几年前如果一个外行直接做手机，很多东西都得自己来做。2010年前后，技术已经比较成熟，基本的技术平台拿过来就差不多能用，再加上自己有一些牛人，出一台能打七八十分的手机应该已经是可以了。
制造的问题，就是代工企业和零部件企业不愿意接他们的单。一是他们名不见经传，二是量太少的话没办法接你的单。前一百家手机零部件供应商，有92家一口回绝了，说对不起我们没有剩余的产能里给你们供货。其实他们只是对于这种新的企业心存疑虑，担心供货了最后却拖欠货款，如果不付或者拖的很长到时候他们就很被动，所以他们一般不大愿意和这些初创的企业打交道，因为他有账期问题。
这两个问题小米是怎么解决的？有的是靠死磕，比如说夏普可以提供液晶显示屏，但是一开始他们回绝了小米。后来日本发生地震了，福岛核电站泄露，在那样的非常时期，雷军带了两个高管坐着几乎空无一人的飞机到日本去和夏普谈合作。夏普就想别人都在逃离日本，你们却在核泄露的时候来和我们谈合作，可见诚意十足。精诚所致、金石为开，这个生意必须是要给你们的。但是这种事也是偶遇，你也不可能指望每天都核泄露，再如法炮制，这肯定是行不通的，但是你只要能磕下几个，后面就慢慢容易了，比如你跟别的厂商说，夏普给我们供货，那他会觉得你应该还是比较靠谱的。
第三个支柱：打一个时间差。也就是预售的模式，这个模式也不是小米发明的，房地产公司早就这么干了。我有500套房子要卖，我不可能直接就开盘，如果卖得不好整个动能就失去了，所以房地产公司往往怎么做？说我们要预售，你拿2万块过来我到时候给你抵5万，2万抵5万其实也只是便宜了3万块钱，相对于整个房子的价格是可以忽略不计的。但是我先把潜在客户用这种方式抓到手里，等到积累了800个潜在客户我就开盘，这样产能很快就能消化掉。
小米跟这个有点类似，发布的时候定价1999让人尖叫，但问题是买不到。前面是造势，后面是保持饥饿营销，其实饥饿营销或者吊胃口只是一个副产品。主要目的是你先下单，下单数额积累到500万我就一次性找零部件供应商采购。因为零敲碎打供应商不愿意，但一次性采购500万就比较有余地了，代工企业也是一样，我一下子下单500万、1000万你就有可能把我的单子挤进去，然后我就可以正常销售。所以一开始是亏的，但是进入正常销售以后其实是有利润的，硬件不赔钱，然后把这个量就这么做起来了。
用一个时间差不但实现了两边的有效配合，而且大家想想如果真的下单买零部件是在这个时间点，零部件的成本已经下降了。我前面讲过摩尔定律，每隔18个月这些零部件的成本都要降一半，如果晚一个月、两个月再下单，这个效果是完全不一样的。整个配置在前期造势的时候是令人尖叫的，真的到正常销售的时候虽然还是比较领先的，但是已经不能跟当年比了。
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